¿Qué separa a un negocio con empleados de una organización? Según la fuente, las órdenes. Sin órdenes, planes ni sistemas de pasos, lo que tenés es un grupo de personas que trabajan en el mismo lugar, y ese grupo se queda chico y frustrado aunque cada una trabaje bien.

Para qué sirve una orden

La fuente arranca de una pregunta que casi nadie se hace: para qué existe una orden. Su respuesta es coordinar. Una orden hace falta para que la función y la actividad de varias personas encajen, porque sin eso hay desacuerdo y confusión.

Esa mirada cambia la sensación alrededor del tema. Quien cree que dar una orden es ejercer poder tiende a evitarla, para no parecer autoritario. Quien entiende que la orden ahorra confusión la da sin pedir disculpas.

La razón es sencilla. En un negocio trabaja más de una persona, y cada una tiene un propósito algo distinto. Si son de rango parecido y falta un plan o una orden, chocan.

Supongamos una imprenta donde dos operarios encargaron el mismo papel a dos proveedores diferentes en una sola semana. Ninguno hizo algo mal. A ninguno le habían dado una orden.

O una veterinaria cuya dueña evitaba decir quién respondía por la camioneta compartida, para no imponerse. La discusión por la camioneta duró medio año.

Un conjunto de individuos que desde afuera parece una organización

La frase sobre la que se apoya el capítulo dice que, sin órdenes, planes y sistemas de pasos, la organización no existe. Lo que hay es “un conjunto de individuos”.

Desde afuera casi no se nota la diferencia. Hay oficina, hay clientes, hay sueldos. Aparece cuando algo requiere que dos personas actúen juntas, y entonces se descubre que ningún mecanismo define quién hace qué.

La fuente sigue hasta la consecuencia: un grupo formado solo por individuos no puede expandirse y permanece chico. Fija ese techo sin explicarlo. El cuadernillo ofrece una explicación mecánica. Cada persona que se suma agrega una línea de coordinación que nadie hace, y llega un punto en que cada incorporación perjudica más de lo que aporta.

Supongamos un taller de costura que pasó de tres a seis costureras y perdió rentabilidad. Nadie trabajó menos. Nadie sabía qué hacía la otra.

O un electricista que sumó un cuarto empleado y descubrió que pasaba dos horas por día mediando entre los tres anteriores. Fijó por escrito tres roles: quién toma el pedido del cliente, quién diagnostica y quién cierra el trabajo. Recuperó esas dos horas.

Por qué la gente de un grupo así vive frustrada

Acá la fuente agrega una segunda consecuencia, y es la que sorprende: “por raro que suene, ese grupo también va a permanecer infeliz”.

Fijate en el orden. Primero falta la coordinación, y por eso la gente está infeliz. Con eso el problema se mueve del carácter de las personas a la estructura del negocio. En lo práctico, el carácter de las personas no se arregla y la estructura sí.

En un negocio chico se ve de cerca. Un empleado que no sabe qué se espera de él se tranquiliza cuando sabe qué quedó terminado hoy. Los elogios no lo calman.

Supongamos una veterinaria que mejoró el sueldo de una auxiliar frustrada. A los dos meses el malestar estaba de vuelta, porque la plata nunca había sido el motivo.

O un equipo de cuatro, en una imprenta, que se quejaba del clima. Cuando quedó claro quién respondía por qué, nadie volvió a mencionarlo.

Y una costurera que renunció y contó en la charla de salida que nunca supo si lo estaba haciendo bien. Había cobrado un bono dos años seguidos.

Dos buenos empleados que no logran decidir

La fuente explica el mecanismo con un ejemplo chico: Bill y Joe, los dos del mismo rango. Ninguno puede darle una orden al otro, así que entre ellos no existen órdenes. Alguien de rango superior sí puede darles una orden a ambos, y esa orden pasa a ser la base de un acuerdo.

Muchos dueños de negocios chicos conocen esta situación: dos buenos empleados que no logran cerrar entre sí algo simple. Según la fuente, no pueden. Entre ellos no hay ningún mecanismo que decida, y en un negocio chico el único que lo tiene sos vos. La terquedad de ellos no es la causa.

Y viene lo más difícil de aceptar: a los dos ni siquiera les tiene que gustar la orden. Si la cumplen, ya están de acuerdo con ella.

Supongamos dos socios que pasaron cuatro meses discutiendo una lista de precios sin resolver nada, porque ninguno era jefe del otro. O dos ayudantes que discutían el orden de las visitas del día, hasta que el dueño lo resolvió en dos minutos y los dos siguieron trabajando.

Y al revés, una dueña que se negó a decidir entre dos costureras porque son grandes y se van a arreglar. No se arreglaron, y una de las dos se fue.

Qué hay sobre esto en el cuadernillo

El capítulo en el que se apoya esta nota trae dos ejercicios: La prueba y El techo. También incluye una autoevaluación, y forma parte de un cuadernillo entero sobre lo que incluye el puesto de quien tomó a su primer empleado.

Si dos personas de tu negocio llevan tiempo trabadas en la misma diferencia, puede ser que estén esperando una decisión que solo vos podés dar.

El cuadernillo es conocimiento general sobre cómo dirigir personas, no asesoramiento legal en derecho laboral.