Casi todo dueño cuenta lo mismo: desde que tiene gente, trabaja más que cuando estaba solo. Según la fuente, en un negocio que ya está andando el jefe tiene dos tareas: política y planificación, y lograr que la gente haga el trabajo. Quien hace en persona una parte de ese trabajo comete un error, aunque parezca entrega.
Dos fases, y una regla para cada una
La fuente separa dos situaciones. En la Fase I se arranca una actividad nueva, y el jefe se ocupa de todo personalmente mientras forma al equipo. Cuando ya cuenta con gente que rinde, trabaja bien y domina su función, pasa a la Fase II: dirige una actividad establecida y consigue que la gente haga el trabajo.
Hacerlo todo con las propias manos, aclara la fuente, significa que el jefe se ocupa de las cosas en persona, como responsable directo.
Fijate en la condición del pasaje. Tiene que existir gente que produzca y conozca su función. Eso explica la falla más común: el dueño que contrata y sigue haciéndolo todo, porque se salteó la capacitación y esa condición nunca se cumplió.
Supongamos un dueño de una empresa de logística que contrató a dos choferes y creyó estar ya en la Fase II. No capacitó a ninguno, de modo que continuaba en la Fase I, con dos sueldos de más.
O la dueña de una óptica que invirtió un mes completo en enseñarle a su recepcionista a atender al público, en vez de quedarse ella en el mostrador. Desde el segundo mes dejó de atender personalmente.
Y el dueño de una pinturería que contrató gente y siguió preparando él cada color hasta que aprendieran. Dos años después seguían sin aprender, porque nadie les había enseñado.
La frase que rompe una actividad que ya anda
La fuente señala la frase que destruye una actividad establecida: “voy a hacer todo lo que pueda”. Si el jefe de una actividad en marcha sostiene esa idea, el resultado es el caos y una actividad ya formada se derrumba. El único dato con el que puede trabajar con eficacia es conseguir que la gente haga el trabajo.
La frase suena a compromiso, y por eso cuesta soltarla. Pero en una actividad establecida, cada hora que el dueño dedica a ejecutar un trabajo es una hora sin nadie que coordine, y a nadie le queda claro que esa coordinación falta.
Supongamos un herrero que se puso a soldar en plena temporada alta de pedidos para obra. Esa semana salieron dos rejas con medidas equivocadas, porque nadie volvió a controlarlas.
O un pinturero que se encargó de un cliente difícil que pedía un color a medida, porque lo conocía. El resto del equipo lo esperó tres días.
Y al revés, la dueña de una panadería que se contuvo de amasar en plena temporada de pan dulce, aunque le costaba. Por primera vez la temporada terminó sin errores.
Dos tareas, y ninguna más
El cierre del capítulo es una lista corta. Un jefe de una organización formada tiene solo dos trabajos: política, promoción y planificación, por un lado, y por el otro lograr que la gente haga el trabajo.
Son dos. Todo lo que hacés y queda afuera de esas dos pertenece a otra persona, o no tiene quién lo haga, y eso es lo que hay que corregir.
La fuente también define la supervisión. Supervisar es lograr que la gente comprenda lo que hace, y entregarle la responsabilidad y los recursos para hacerlo. Quien hace el trabajo que debería supervisar ya no está supervisando.
Supongamos un dueño que anotó durante una semana completa lo que había hecho: siete de sus cuarenta horas cayeron en alguna de las dos tareas.
O una dueña que dejó de corregir ella misma los errores de los pedidos y mostró cómo se revisan. Los errores bajaron, y el tiempo que gastaba en corregirlos desapareció.
Y un herrero que decía supervisar, pero hacía en persona la revisión final de cada reja antes de entregarla. Al año, nadie del equipo sabía hacer esa revisión.
Descremar la nata
Otro volumen formula la idea de la manera más extrema. Un jefe que intenta ejecutar muchas acciones por su cuenta, sin lograr que la gente haga el trabajo, crea una organización sin liderazgo. Trabaja de más, no da abasto y termina cayendo. Y lo más grave: el personal a su alrededor también cae, algo que él casi nunca nota.
De ahí la conclusión de la fuente: el jefe se equivoca cada vez que toma en sus manos una parte de cualquier trabajo de la organización.
La fuente enumera dos maneras de hacerlo. La primera es evidente: intenta ocupar varios puestos, y deja muchos sin supervisión y muchos detalles sin coordinar. La segunda se ve menos: les quita a los puestos los bocados jugosos que exigen una decisión, y le deja a cada uno una tarea pelada de puro detalle menor. Es lo que la fuente describe como “descrema la nata”, y produce una irresponsabilidad generalizada.
Es el diagnóstico más difícil de aceptar. El dueño se queda con lo que le interesa, como la reunión con el cliente grande o la decisión de diseño, y deja el resto. Así crea la falta de responsabilidad de la que se queja.
La corrección que propone la fuente es lograr que quienes ocupan cada puesto tomen las decisiones propias de ese puesto. Solo así el puesto se ocupa con responsabilidad. Hay un límite razonable: el jefe puede arremangarse en cualquier trabajo para mostrar cómo se hace.
Supongamos un dueño que dejó los cobros en manos del equipo y se quedó con las reuniones de venta. Los cobros se atrasaron dos años.
O una dueña de pastelería que aprobaba personalmente cada diseño de torta antes de que saliera, y la repostera dejó de proponer ideas, porque total se las cambiaban. Cuando decidió que la repostera le manda el diseño directo al cliente y avisa después, hubo dos cambios el primer mes y ninguno el tercero.
Qué hay sobre esto en el cuadernillo
El capítulo en el que se apoya esta nota trae dos ejercicios: Las dos categorías y La nata. También incluye una autoevaluación, y forma parte de un cuadernillo entero sobre lo que incluye el puesto de quien tomó a su primer empleado.
Si hoy trabajás más que cuando estabas solo, puede ser que el problema esté en el trabajo que tomás para vos, y no en la cantidad.
El cuadernillo es conocimiento general sobre cómo dirigir personas, no asesoramiento legal en derecho laboral.